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【摘要】企業想做大。做大后不但自身有了規模效益，而且在供應鏈上有更大的話語權。但是，有些企業從“小白兔”變成了“大獅子”后，卻延續“小白兔”的一些做法，比如對供應商的粗放管理，造成諸多問題，阻礙了企業的繼續發展。

【正文】在過去二三十年裡，本土企業在規模上變得更大，比如在2014年，全球500強里中國企業就佔95席，僅次於美國。雖然說在規模上，本土企業完成了從“小白兔”到“大獅子”的轉變，但在意識上，小國寡民的心態卻還很普遍。表現在供應商管理上，就是輕選擇、重逃避。

先說輕選擇。短期效益驅動，企業大多活在當下。新產品開發總是太緊、客戶訂單總是太急，不是不知道選擇的重要性，而是時間總是不夠用，匆忙之中，就在供應商選擇上走捷徑，將就着，結果選擇了不合適的供應商。這雖然解決了一時的問題，卻為後續績效埋下了禍根：就是選一個先用着，以後再慢慢完善----你知道，業務一天忙過一天，從來就沒有“以後”。從表面上看，這是“摸着石頭過河”的試錯；實質上，這是缺乏長遠計劃，為短期利益而犧牲長期利益。“摸着石頭過河”對於小企業來說還可以，但企業大了，來回折騰，試錯的成本就很高。

再說重逃避。對很多企業來說，雖說規模不小，逃避仍然是供應商管理的主旋律，淘汰仍舊是供應商管理的主要手段。企業規模小時，打一槍換一個地方，因為你是“小白兔”，不逃不行；企業規模大了，逃避主義就像淺嘗輒止地挖井水，沒有一個挖到底，最後得出的結論是此地無水，自然就不能更上層樓。規模小時，企業就像流寇，不得不做機會主義的信徒；規模大了，企業就成了大軍團，得改變做法，設立根據地，通過解決根本問題的方法進一步發展。逃避主義說白了，還是短期利益在作祟。

就上面這個案例而言，劉寶紅認為，解決方案應該是供應商整合，即把新生意集中到數量有限的優選供應商那裡，杜絕新生意流入該淘汰的供應商。隨着產品的升級換代，越來越多的供應商就會被自動淘汰，採購額就越來越集中，公司的話語權也越來越大，能夠督促供應商進一步改進，幾年下來，整個供應商績效就會大有改進。而這裏的關鍵呢，就是不走逃避路線，而是积極作為，通過改變自身（集中採購額）來改變供應商。

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